Стратегический менеджмент: конспект лекций | Страница 6 | Онлайн-библиотека


Выбрать главу

– уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства,

– создают конкурентные преимущества на рынке,

– потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

Следует отличать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

– использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

– являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

– какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Заметим: Благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.

– Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

6.4. Стратегический стоимостный анализ

Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании – ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию. Различия в издержках соперников могут вызваться:

– разницей цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т. д.

– разницей в базовых технологиях, возрасте оборудования,

– разницей во внутренних себестоимостях из-за различных размеров производственных единиц, кумулятивного эффекта выпуска, уровней производительности, различных налоговых условиях, уровней организации производства и т. д.

– разницей в чувствительности к инфляции и изменениям курсов валют,

– разницей в транспортных расходах,

– разницей затрат в каналах распределения.

Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину стоимости от сырья до цены конечных потребителей (табл.6.2). Эта таблица показывает, что имеется три главных области в цепи действия/издержки, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм: область снабжения, передовые части каналов распределения, собственно внутренняя деятельность компании. Если фирма теряет конкурентоспособность в задней или передней частях цепи, она может изменять свои внутренние действия с целью восстановления конкурентоспособности.

Таблица 6.2 Стоимостная цепь в отраслевом разрезе действий

Когда стоимостные пробелы лежат в основном в задней части цепи, фирма может использовать шесть стратегических действий:

– добиваться более благоприятных цен у поставщиков,

– работать с поставщиками с целью снижения их издержек,

– предпринять интеграцию назад для контроля над материальными затратами,

– попытаться использовать более дешевые заменители,

– найти новые источники снабжения с приемлемыми ценами,

– попытаться уменьшить разницу путем экономии в других частях цепи.

В случае, если это характерно для передней части цепи, возможны три корректирующие воздействия:

– использовать более привлекательные формы для участников каналов распространения,

– изменить экономическую стратегию, включая возможность передней интеграции,

– попытаться скомпенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи.

Когда источник потери конкурентоспособности по стоимости лежит во внутренних областях цепи целесообразно рассмотреть возможность следующих действий:

– ревизия внутренних статей бюджета;

– попытка поднять производительность труда рабочих и дорогостоящего оборудования;

– исследование, не будет ли выгоднее выполнение некоторых технологических процессов на стороне, чем самой фирмой;

– инвестирование ресурсосберегающих технологических улучшений;

– рассмотрение вызывающих опасения компонентов стоимости как объектов новых инвестиций в производство и оборудование;

– модификация продукции с целью снижения ее стоимости;

– балансировка больших внутренних издержек экономией в передней и задней частях цепи.

6.5. Оценка силы конкурентной позиции фирмы

В дополнение к диагнозу ценовой конкурентной позиции требуется общий анализ конкурентной позиции и конкурентной силы компании. Он должен ответить на вопросы:

– насколько сильна сегодняшняя конкурентная позиция фирмы?

– какое изменение конкурентной позиции можно ожидать при использовании сегодняшней стратегии (с ее тонкой подстройкой)?

– каков ранг фирмы относительно ключевых соперников в каждом важном компоненте конкурентной силы и отраслевом ключевом факторе успеха?

– каков перечень конкурентных преимуществ фирмы?

– какова возможность фирмы защищать свою позицию в свете отраслевых движущих сил, конкурентного давления и предполагаемых действий соперников?

Табл.6.3. содержит факторы, которые часто используют для оценки тенденций усиления или ослабления конкурентной позиции фирмы.

Для оценки конкурентной позиции фирмы используются балльные оценки по ключевым факторам успеха. При этом производится взвешивание оценок таких факторов для фирмы и ее соперников (табл. 6.4).

Общее правило: компания должна накапливать свои конкурентные сильные стороны и защищать свои конкурентные слабости. Она должна строить стратегию на своих сильных сторонах и предпринимать действия по обеспечению ситуации со слабостями.

В то же самое время рейтинг сильных сторон соперников показывает, откуда можно ждать их атак и, наоборот, где они слабее.

Если компания имеет важные конкурентные сильные стороны там, где соперники относительно слабы, то можно предпринять действия по эксплуатации этого обстоятельства.

Таблица 6.3 Признаки силы и слабости в конкурентной позиции фирмы Таблица 6.4 Пример взвешенной оценки стратегической силы компании относительно соперников (шкала рейтинга: слабейший – 1, сильнейший – 10, в скобках – произведение веса на рейтинговую оценку)

6.6. Определение предпочтительных стратегических действий фирмы

Последней ступенью ситуационного анализа является идентификация всех важных стратегических подходов, которые должны сформировать план действий компании. Они должны опираться на выполненный ситуационный анализ и ответить на следующие вопросы:

– адекватна ли существующая стратегия движущим силам в отрасли?

– как тесно существующая стратегия связана с будущими отраслевыми факторами успеха?

– насколько хороша защита существующей стратегии от пяти конкурентных сил в будущем, а не сейчас и в прошлом?

– способна ли существующая стратегия адекватно защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей?

– должна ли компания опасаться конкурентных атак от одного или более конкурентов?

– нужны ли дополнительные действия для улучшения стоимостной позиции компании, накопления положительных возможностей или улучшения ее конкурентной позиции?

6.7. Обобщающие выводы по теме главы 6

Ситуационный анализ включает пять ступеней.

1. Оценка: насколько хорошо работает существующая стратегия.

Она включает обзор прошлой стратегической деятельности компании и определение логической взаимосвязи отдельных частей стратегии.

2. Проведение SWOT-анализа.

Оценка основных блоков стратегии – сильных сторон ее деятельности; слабые стороны важны, так как они представляют источник повышенного внимания и требуют корректирующих действий. Внешние благоприятные возможности и угрозы следует учитывать, так как хорошая стратегия должна способствовать накоплению положительных возможностей и защите от возможных угроз.

6
Шевчук Денис Александрович: Стратегический менеджмент: конспект лекций 1
1. Предмет и задачи курса 1
1.1. Сущность стратегического менеджмента 1
1.2. Основные требования к стратегическому менеджеру 1
2. Структура и уровни процесса стратегического управления 1
2.1. Основные этапы стратегического управления 1
2.2. Основные организационные уровни разработки стратегии 1
2.3. Основные обобщающие выводы по темам глав 1, 2 1
3. Назначение фирмы, ее цели и основные задачи 1
3.1. Определение бизнеса 1
3.2. Определение долговременных и краткосрочных целей 2
3.3. Учет интересов вкладчиков компании при целеполагании 2
3.4. Основные обобщающие выводы по теме главы 3 2
4. Содержание и факторы, определяющие корпоративную стратегию 2
4.1. Общее содержание стратегии 2
4.2. Корпоративная стратегия диверсифицированной компании 2
4.3. Стратегия в СЗХ 2
4.4. Функциональные и оперативная стратегии 3
4.5. Факторы, определяющие стратегию компании 3
4.6. Основные обобщающие выводы по теме главы 4 3
5. Отраслевой и конкурентный анализ 3
5.1. Место и содержание отраслевого и конкурентного анализа 3
5.2. Определение доминирующих в отрасли экономических характеристик 3
5.3. Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли 3
5.4. Анализ конкурентных сил, действующих на фирму 3
5.5. Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний 4
5.6. Определение ключевых факторов конкурентного успеха 5
5.7. Обобщение отраслевого и конкурентного анализа 5
6. Анализ ситуации компании 5
6.1. Цель анализа 5
6.2. Оценка применяемой стратегии 5
6.3. SWOT-анализ 5
6.4. Стратегический стоимостный анализ 6
6.5. Оценка силы конкурентной позиции фирмы 6
6.6. Определение предпочтительных стратегических действий фирмы 6
6.7. Обобщающие выводы по теме главы 6 6
7. Стратегия одиночного бизнеса 7
7.1. Основания стратегии одиночного бизнеса 7
7.2. Выбор базовой конкурентной стратегии одиночного бизнеса 7
7.3. Выбор стратегии инвестиций 8
7.4. Практика конкурентной борьбы в отрасли 8
7.5. Обычные стратегические ошибки 9
7.6. Обобщающие выводы по теме главы 7 9
8. Вертикальная интеграция и диверсификация как части корпоративной стратегии 9
8.1. Рост и развитие корпорации 9
8.2. Вертикальная интеграция 9
8.3. Диверсификация 10
8.4. Обобщающие выводы по теме главы 8 10
9. Анализ и управление портфелем диверсифицированной компании 10
9.1. Матрица БКГ 10
9.2. Матрица МакКинсей 11
9.3. Матрица эволюции СЗХ 11
9.4. Выводы и возможные «ловушки» матричного анализа портфеля СЗХ 11
9.5. Стратегия входа на рынок 11
9.6. Стратегии ухода 12
9.7. Определение оптимальной стратегии диверсифицированной фирмы 12
9.8. Разработка (корректировка) корпоративной стратегии на основе анализа портфеля СЗХ 13
9.9. Обобщающие выводы по теме главы 9 13
10. Инструментарий реализации стратегии 13
10.1. Ключевые задачи реализации стратегии 13
10.2. Практические рекомендации по обеспечению организации стратегически эффективной компании 13
10.3. Корпоративная культура, обеспечивающая эффективную реализацию стратегии 14
10.4. Основы политики действий руководства компании в стратегической области 14
11. Организация стратегического контроля 14
11.1. Роль контроля в реализации стратегии 14
11.2. Типы систем контроля 15
11.3. Уровни управления и системы контроля 15
12. Дополнительные вопросы стратегического менеджмента 16
12.1 Стратегический маркетинг менеджмент 16
12.2. Стратегический квадрат 17
12.3. Необходимость анализа конкурентного положения 18
12.4. Использование принципов классической китайской стратегии в современном бизнесе 19
12.5. Ценовые стратегии: современные мировые тенденции 23
12.6. Управление сбытовой стратегией дистрибуторской компании 25
12.7. Кредитный консалтинг – содействие финансированию 26
12.8. Дополнительная информация 30
Рекомендуемая литература 31
Об авторе 32