Стратегический менеджмент: конспект лекций | Страница 4 | Онлайн-библиотека


Выбрать главу

Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:

– лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

– абсолютное преимущества по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);

– экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т. д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов:

– структуру отраслевой конкуренции,

– условия спроса,

– высоту барьеров выхода в отрасли.

Рис. 9. Модель «пяти сил» Портера

Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются условия олигополии или монополии). Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, т. к вход в такие отрасли сравнительно легок.

В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и независимые. Таким образом, конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Возможности таких компаний вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу. В этом случае компании стремятся конкурировать по качественным отличительным преимуществам, т. е. конкурентная война ведется с позиций лояльности к торговой марке и минимизации вероятности ценовой войны. Успех такой тактики зависит от возможностей в отрасли дифференциации продукции.

Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Спрос растет вместе с рынком, компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает компанию более привлекательной. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса – главная опасность увеличения конкуренции.

Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т. к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства: – инвестиции в оборудование не имеют альтернатив их использования и, если компания оставит отрасль, их надо списывать; – высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим; – эмоциональное тяготения к отрасли; – стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними; – экономическая зависимость от отрасли: например если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

Между отдельными факторами конкуренции существует определенная взаимосвязь (табл.5.2).

Таблица 5.2 Спрос и барьеры выхода как аргументы благоприятных возможностей и угроз в консолидированной отрасли

Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии и она важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

Третьей портеровской силой является возможность покупателей «торговаться». Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях: – когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие, – когда покупатели делают закупки в больших количествах, – когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности, – когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли, – когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний рассматриваются как единое целое, – когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.

Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль. Альтернативно – слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

– когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;

– когда компании отрасли неважны для снабжающих фирм;

– когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;

– когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;

– когда покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.

5.5. Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний

Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки.

Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичным стратегическими подходами к рынку. Другим пределом является наличие в отрасли многих стратегических групп.

Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем:

1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т. д.).

2. Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).

3. Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область.

4. Отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.

Таким образом, строится двумерная карта стратегической группировки отрасли (рис. 10).

4
Шевчук Денис Александрович: Стратегический менеджмент: конспект лекций 1
1. Предмет и задачи курса 1
1.1. Сущность стратегического менеджмента 1
1.2. Основные требования к стратегическому менеджеру 1
2. Структура и уровни процесса стратегического управления 1
2.1. Основные этапы стратегического управления 1
2.2. Основные организационные уровни разработки стратегии 1
2.3. Основные обобщающие выводы по темам глав 1, 2 1
3. Назначение фирмы, ее цели и основные задачи 1
3.1. Определение бизнеса 1
3.2. Определение долговременных и краткосрочных целей 2
3.3. Учет интересов вкладчиков компании при целеполагании 2
3.4. Основные обобщающие выводы по теме главы 3 2
4. Содержание и факторы, определяющие корпоративную стратегию 2
4.1. Общее содержание стратегии 2
4.2. Корпоративная стратегия диверсифицированной компании 2
4.3. Стратегия в СЗХ 2
4.4. Функциональные и оперативная стратегии 3
4.5. Факторы, определяющие стратегию компании 3
4.6. Основные обобщающие выводы по теме главы 4 3
5. Отраслевой и конкурентный анализ 3
5.1. Место и содержание отраслевого и конкурентного анализа 3
5.2. Определение доминирующих в отрасли экономических характеристик 3
5.3. Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли 3
5.4. Анализ конкурентных сил, действующих на фирму 3
5.5. Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний 4
5.6. Определение ключевых факторов конкурентного успеха 5
5.7. Обобщение отраслевого и конкурентного анализа 5
6. Анализ ситуации компании 5
6.1. Цель анализа 5
6.2. Оценка применяемой стратегии 5
6.3. SWOT-анализ 5
6.4. Стратегический стоимостный анализ 6
6.5. Оценка силы конкурентной позиции фирмы 6
6.6. Определение предпочтительных стратегических действий фирмы 6
6.7. Обобщающие выводы по теме главы 6 6
7. Стратегия одиночного бизнеса 7
7.1. Основания стратегии одиночного бизнеса 7
7.2. Выбор базовой конкурентной стратегии одиночного бизнеса 7
7.3. Выбор стратегии инвестиций 8
7.4. Практика конкурентной борьбы в отрасли 8
7.5. Обычные стратегические ошибки 9
7.6. Обобщающие выводы по теме главы 7 9
8. Вертикальная интеграция и диверсификация как части корпоративной стратегии 9
8.1. Рост и развитие корпорации 9
8.2. Вертикальная интеграция 9
8.3. Диверсификация 10
8.4. Обобщающие выводы по теме главы 8 10
9. Анализ и управление портфелем диверсифицированной компании 10
9.1. Матрица БКГ 10
9.2. Матрица МакКинсей 11
9.3. Матрица эволюции СЗХ 11
9.4. Выводы и возможные «ловушки» матричного анализа портфеля СЗХ 11
9.5. Стратегия входа на рынок 11
9.6. Стратегии ухода 12
9.7. Определение оптимальной стратегии диверсифицированной фирмы 12
9.8. Разработка (корректировка) корпоративной стратегии на основе анализа портфеля СЗХ 13
9.9. Обобщающие выводы по теме главы 9 13
10. Инструментарий реализации стратегии 13
10.1. Ключевые задачи реализации стратегии 13
10.2. Практические рекомендации по обеспечению организации стратегически эффективной компании 13
10.3. Корпоративная культура, обеспечивающая эффективную реализацию стратегии 14
10.4. Основы политики действий руководства компании в стратегической области 14
11. Организация стратегического контроля 14
11.1. Роль контроля в реализации стратегии 14
11.2. Типы систем контроля 15
11.3. Уровни управления и системы контроля 15
12. Дополнительные вопросы стратегического менеджмента 16
12.1 Стратегический маркетинг менеджмент 16
12.2. Стратегический квадрат 17
12.3. Необходимость анализа конкурентного положения 18
12.4. Использование принципов классической китайской стратегии в современном бизнесе 19
12.5. Ценовые стратегии: современные мировые тенденции 23
12.6. Управление сбытовой стратегией дистрибуторской компании 25
12.7. Кредитный консалтинг – содействие финансированию 26
12.8. Дополнительная информация 30
Рекомендуемая литература 31
Об авторе 32