Стратегический менеджмент: конспект лекций | Страница 3 | Онлайн-библиотека


Выбрать главу

Такая стратегия одновременно является и стратегией одиночного бизнеса. Элементы такой стратегии отражены на рис. 6.

Рис. 6. Компоненты стратегии одиночного бизнеса

Сутью стратегии в СЗХ является создание и усиление долгосрочного конкурентного статуса на рынке. Отличием сильной стратегии от посредственной являются обеспечение существенных конкурентных преимуществ, соответствующих ситуации и способствующих улучшению деятельности компании.

4.4. Функциональные и оперативная стратегии

Функциональные стратегии представляют план действий фирмы в частных направлениях (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, информационные системы и т. д.). Функциональные стратегии добавляют детали в стратегию бизнеса и показывают, какие функциональные действия будут предприняты. Главная роль функциональной стратегии – поддержка общей стратегии бизнеса. Другая роль – достижение функциональных целей.

Оперативная стратегия относится к более узким и детальным подходам. Она важна с точки зрения стратегической законченности. Даже самая маленькая организационная ячейка, если важно ее существование, является существенным элементом достижения цели, и ее менеджеры должны это понимать и иметь соответствующие цели.

4.5. Факторы, определяющие стратегию компании

Этих факторов очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена на рис. 7. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Рис. 7. Факторы, определяющие стратегический выбор компании

4.6. Основные обобщающие выводы по теме главы 4

1. Стратегия – образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения целей организации.

2. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии составляют стратегический план компании.

3. Стратегический план должен содержать: действия по изменению стратегии, ее точной подстройке к ситуации, по поиску и закреплению новых возможностей для фирмы, по совершенствованию деятельности фирмы, ее диверсификации, улучшению конкурентных позиций и воздействию на отраслевые условия.

4. Стратегия зависит от внешних и внутренних условий работы фирмы. Главными внешними факторами являются: социальные, политические, законодательство, влияние общества, привлекательность отрасли, рыночные угрозы и благоприятные возможности компании.

5. Первичными внутренними факторами, воздействующими на стратегию компании, являются: сильные и слабые стороны ее деятельности, компетентность менеджмента, его персональные амбиции, философия и этика компании, культура фирмы и курсовая стоимость акций.

5. Отраслевой и конкурентный анализ

5.1. Место и содержание отраслевого и конкурентного анализа

Целью ситуационного анализа является выявление тех черт внутренней и внешней сред компании, которые наиболее выпукло влияют на стратегическое видение и возможности компании. Внимание при этом концентрируется на получении четких ответов на хорошо определенный ряд вопросов по стратегии. Затем эти ответы используются для формирования четкой картины стратегической ситуации компании и определения альтернатив ее стратегических действий.

Методы стратегического ситуационного анализа компании одиночного бизнеса в дальнейшем во многом используются и для анализа стратегии диверсифицированной компании.

Отраслевой и конкурентный анализ обычно используется для анализа внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного бизнеса. Ситуационный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения). На рис. 8 представлена структура стратегического анализа для компании одиночного бизнеса. Логическим выходом стратегического анализа компании является оценка альтернатив для выбора стратегии. Таким образом, этот анализ – отправная точка процесса формирования стратегического плана.

Рис. 8. От ситуационного анализа к стратегическому выбору

Отрасли сильно различаются между собою, и методика анализа должна это учитывать (подробнее в книге Шевчук Д.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2006). Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна позволить получить ответы на следующие вопросы:

– Какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли?

– Что является движущей силой изменений в отрасли и какое влияние они имеют?

– Какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны?

– Какие компании занимают сильные/слабые конкурентные позиции?

– Кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом?

– Какие ключевые факторы будут определять конкурентный успех или поражение?

– Насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней?

5.2. Определение доминирующих в отрасли экономических характеристик

Обычно к ним относят:

– размеры рынка;

– области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);

– скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;

– число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;

– число покупателей и их относительные размеры;

– превалирование передней или задней интеграции;

– легкость входа и выхода;

– степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;

– уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;

– влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;

– является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;

– наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;

– требования к капиталу;

– прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.

Целесообразно составить «портрет» отрасли по этим характеристикам и затем его проанализировать. Для этого в табл.5.1. приведены данные по стратегической важности отдельных экономических характеристик.

Таблица 5.1 Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли

5.3. Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли

Обычно к их числу относят:

1. Изменения в долговременной скорости роста (оно сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями поставляющими и покупающими, входом и выходом).

2. Изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм – например создания служб сервиса и т. д.).

3. Инновации в продуктах.

4. Технологические изменения.

5. Маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация).

6. Вход или выход главных фирм в отрасли.

7. Увеличение глобализации в отрасли.

8. Изменения в стоимости и эффективности.

9. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных.

10. Влияние законодательных изменений.

11. Изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни.

12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе.

5.4. Анализ конкурентных сил, действующих на фирму

Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

Портер предложил для этого модель пяти сил (рис. 9). Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

3
Шевчук Денис Александрович: Стратегический менеджмент: конспект лекций 1
1. Предмет и задачи курса 1
1.1. Сущность стратегического менеджмента 1
1.2. Основные требования к стратегическому менеджеру 1
2. Структура и уровни процесса стратегического управления 1
2.1. Основные этапы стратегического управления 1
2.2. Основные организационные уровни разработки стратегии 1
2.3. Основные обобщающие выводы по темам глав 1, 2 1
3. Назначение фирмы, ее цели и основные задачи 1
3.1. Определение бизнеса 1
3.2. Определение долговременных и краткосрочных целей 2
3.3. Учет интересов вкладчиков компании при целеполагании 2
3.4. Основные обобщающие выводы по теме главы 3 2
4. Содержание и факторы, определяющие корпоративную стратегию 2
4.1. Общее содержание стратегии 2
4.2. Корпоративная стратегия диверсифицированной компании 2
4.3. Стратегия в СЗХ 2
4.4. Функциональные и оперативная стратегии 3
4.5. Факторы, определяющие стратегию компании 3
4.6. Основные обобщающие выводы по теме главы 4 3
5. Отраслевой и конкурентный анализ 3
5.1. Место и содержание отраслевого и конкурентного анализа 3
5.2. Определение доминирующих в отрасли экономических характеристик 3
5.3. Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли 3
5.4. Анализ конкурентных сил, действующих на фирму 3
5.5. Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний 4
5.6. Определение ключевых факторов конкурентного успеха 5
5.7. Обобщение отраслевого и конкурентного анализа 5
6. Анализ ситуации компании 5
6.1. Цель анализа 5
6.2. Оценка применяемой стратегии 5
6.3. SWOT-анализ 5
6.4. Стратегический стоимостный анализ 6
6.5. Оценка силы конкурентной позиции фирмы 6
6.6. Определение предпочтительных стратегических действий фирмы 6
6.7. Обобщающие выводы по теме главы 6 6
7. Стратегия одиночного бизнеса 7
7.1. Основания стратегии одиночного бизнеса 7
7.2. Выбор базовой конкурентной стратегии одиночного бизнеса 7
7.3. Выбор стратегии инвестиций 8
7.4. Практика конкурентной борьбы в отрасли 8
7.5. Обычные стратегические ошибки 9
7.6. Обобщающие выводы по теме главы 7 9
8. Вертикальная интеграция и диверсификация как части корпоративной стратегии 9
8.1. Рост и развитие корпорации 9
8.2. Вертикальная интеграция 9
8.3. Диверсификация 10
8.4. Обобщающие выводы по теме главы 8 10
9. Анализ и управление портфелем диверсифицированной компании 10
9.1. Матрица БКГ 10
9.2. Матрица МакКинсей 11
9.3. Матрица эволюции СЗХ 11
9.4. Выводы и возможные «ловушки» матричного анализа портфеля СЗХ 11
9.5. Стратегия входа на рынок 11
9.6. Стратегии ухода 12
9.7. Определение оптимальной стратегии диверсифицированной фирмы 12
9.8. Разработка (корректировка) корпоративной стратегии на основе анализа портфеля СЗХ 13
9.9. Обобщающие выводы по теме главы 9 13
10. Инструментарий реализации стратегии 13
10.1. Ключевые задачи реализации стратегии 13
10.2. Практические рекомендации по обеспечению организации стратегически эффективной компании 13
10.3. Корпоративная культура, обеспечивающая эффективную реализацию стратегии 14
10.4. Основы политики действий руководства компании в стратегической области 14
11. Организация стратегического контроля 14
11.1. Роль контроля в реализации стратегии 14
11.2. Типы систем контроля 15
11.3. Уровни управления и системы контроля 15
12. Дополнительные вопросы стратегического менеджмента 16
12.1 Стратегический маркетинг менеджмент 16
12.2. Стратегический квадрат 17
12.3. Необходимость анализа конкурентного положения 18
12.4. Использование принципов классической китайской стратегии в современном бизнесе 19
12.5. Ценовые стратегии: современные мировые тенденции 23
12.6. Управление сбытовой стратегией дистрибуторской компании 25
12.7. Кредитный консалтинг – содействие финансированию 26
12.8. Дополнительная информация 30
Рекомендуемая литература 31
Об авторе 32