Стратегический менеджмент: конспект лекций | Страница 2 | Онлайн-библиотека


Выбрать главу

Для диверсифицированной компании вопрос «что есть наш бизнес?» должен рассматриваться на двух уровнях:

– ориентированный на потребителя для СЗХ (как и для компании одиночного бизнеса),

– ориентированный на портфель СЗХ на уровне корпорации.

Последний должен включать:

– цели портфеля СЗХ компании,

– необходимую диверсификацию (диапазон) портфеля СЗХ,

– требуемый баланс между СЗХ в портфеле.

3.2. Определение долговременных и краткосрочных целей

Установление целей – процесс конверсии назначения бизнеса в специфический ряд целей. В то же время так начинается необходимый процесс направления усилий каждой части организации в соответствующее русло. Цели нужны для каждого ключевого результата, который менеджер считает важным для достижения успеха. Специфичные ключевые результаты обычно могут включать размер и ранг в отрасли, рост дела, возврат инвестиций, рост дивидендов, размера рынка, репутацию качественной продукции и/или технологического лидерства, способность работать в нестабильной экономике, степень диверсификации, финансовую мощь, обслуживание потребителей, способность конкурировать по стоимости.

Примеры целей известных компаний:

Federal Express: Стать наибольшей и лучшей транспортной компанией в мире.

Alcan Aluminum: Быть производителем алюминия по наинизшей цене.

General Electric: Стать самым мощным конкурентом в мире, номером 1 или 2 по доле рынка в каждой сфере бизнеса компании.

Atlas Corp: Стать низкостоимостным средним производителем золота, произведя его в пределах 125000 унций в год, и иметь золотой резерв в 1500000 унций.

Black and Decker: Продолжать ввод новых продуктов и глобализацию бизнеса.

Требуется и долговременные, и краткосрочные цели. Долгосрочные цели имеют два назначения: во-первых, они указывают, что надо делать сегодня, чтоб достичь долговременных целей, во-вторых, наличие таких целей толкает менеджера к принятию сегодняшних решений с учетом долгосрочной перспективы.

Краткосрочные цели последовательно указывают, какие немедленные и ближайшие результаты должны быть достигнуты. Они показывают как скорость, которая нужна организации для движения по выбранному пути, так и требуемый уровень действий («как много и когда» должно быть сделано).

Назначение и цели организации должны быть измеримыми. Компании, чьи менеджеры устанавливают цели для каждого ключевого результата и затем предпринимают агрессивные действия по достижению того, что следует достигнуть, являются лучшим «кандидатам» в победители, чем компании, чьи менеджеры оперируют надеждами, просьбами и хорошими намерениями. Следует исключить формулировки: «максимизировать прибыль», «снизить затраты», «сделать более эффективными», «увеличить продажи».

Для стратегического мышления важно комплексное установление иерархии целей на всех уровнях руководства сверху донизу (Денис Шевчук). Это обеспечивает для всех менеджеров не только ясность задач, но и реальность их достижения (что обеспечивается участием в процессе менеджеров низких уровней).

3.3. Учет интересов вкладчиков компании при целеполагании

Вкладчики обеспечивают компанию капиталом и вправе ожидать соответствующей отдачи от инвестиций. Акционеры компании являются ее законными собственниками. Следовательно, предпочтительной целью большинства корпораций является максимизация доходов акционеров. Вкладчики получают возврат своих капиталов в двух видах:

– от выплаты дивидендов,

– от повышения цены капитала при увеличении масштабов рынка (увеличения рыночной цены акций).

Лучшим путем для компании максимизировать доходы акционеров является использование стратегии, максимизирующей собственную скорость возврата инвестиций, что является хорошим индикатором эффективности компании, т. е. чем больше эффективность компании, тем лучше перспективы для акционеров и больше ее способность платить дивиденды. Более того, высокая скорость возврата ведет к увеличению спроса на акции компании.

3.4. Основные обобщающие выводы по теме главы 3

1. Определение назначения компании является отправной точкой стратегического менеджмента. Оно образует контекст, в котором формируется стратегия.

2. Определение назначения содержит три элемента: определение бизнеса компании, целеполагание корпорации и определение корпоративной философии.

3. Для компаний одиночного бизнеса определение бизнеса фокусируется на обслуживаемых группах потребителей, нуждах потребителей, которые должны удовлетворяться, и технологиях, которые нужны для удовлетворения этих нужд. В сумме это ориентированное на потребителя определение бизнеса.

4. Для диверсифицированной компании определение бизнеса включает цели формирования портфеля, размер портфеля и необходимый баланс между сферами бизнеса в портфеле.

5. Главная цель компании должна отражать необходимость обеспечения благосостояния собственников компании – ее акционеров. Максимизация долговременной прибыли является главной целью, включающей и максимизацию доходов акционеров.

6. Чтобы избежать чрезмерного фокусирования на краткосрочных условиях прибыльности, компании необходимо добавить ряд вспомогательных целей, которые сбалансируют краткосрочные и долговременные условия.

7. Корпоративная философия проясняет отношение компании к бизнесу. Положения этой философии отражают основные ценности кампании, ее устремления, убеждения и философские приоритеты.

4. Содержание и факторы, определяющие корпоративную стратегию

4.1. Общее содержание стратегии

Стратегия – образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Основные компоненты стратегии компании показаны на рис. 4.

Рис. 4. Основные компоненты стратегии компании

4.2. Корпоративная стратегия диверсифицированной компании

Для диверсифицированной компании ее стратегия должна сделать из нее нечто большее, чем сумму СЗХ. Она состоит в действиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшению менеджмента каждой СЗХ и всего их комплекса (рис. 5).

Рис. 5. Компоненты стратегии диверсифицированной компании

Следует обратить внимание на четыре важнейших стороны корпоративной стратегии диверсицифированной компании:

1. Действия по завершенности диверсификации.

Первое положение диверсификации состоит в том, что портфель СЗХ должен состоять из различных СЗХ (новых, зрелых и т. д.). Частью этой стратегии является решение, будет ли диверсификация узкой (в небольшом числе отраслей) или широкой (во многих отраслях), а также, то как компания будет позиционироваться в выбранных отраслях.

2. Управление диверсифицированной компанией и расширение совместных действий существующих СЗХ.

После выбора позиции в существующих СЗХ корпоративная стратегия должна концентрироваться на путях улучшения деятельности набора СЗХ. Должны быть приняты решения об усилении долгосрочных конкурентных позиций и, таким образом, прибыльности, а также об инвестициях в СЗХ. Полный план управления портфелем обычно включает стратегию быстрого роста в наиболее благоприятных СЗХ, поддержку других СЗХ, организацию перестройки в слабых СЗХ с потенциалом и «раздевание» СЗХ, которые неперспективны в долговременном плане.

3. Нахождение путей усиления синергизма среди относительно несвязанных СЗХ и превращение его в конкурентное преимущество.

При связанной диверсификации некоторые СЗХ используют сходные или дополняющие технологии, сходный образ действий, одинаковые каналы распространения, одних потребителей или другие показатели синергизма. Это позволяет создать благоприятные возможности для передачи технологий, широкой экспертизы путей снижения издержек, усиления конкурентного статуса и является существенным источником конкурентных преимуществ (т. е. должен обеспечиваться эффект 2+2=5).

4. Установление инвестиционных приоритетов и направление ресурсов корпорации в наиболее привлекательные СЗХ.

4.3. Стратегия в СЗХ

2
Шевчук Денис Александрович: Стратегический менеджмент: конспект лекций 1
1. Предмет и задачи курса 1
1.1. Сущность стратегического менеджмента 1
1.2. Основные требования к стратегическому менеджеру 1
2. Структура и уровни процесса стратегического управления 1
2.1. Основные этапы стратегического управления 1
2.2. Основные организационные уровни разработки стратегии 1
2.3. Основные обобщающие выводы по темам глав 1, 2 1
3. Назначение фирмы, ее цели и основные задачи 1
3.1. Определение бизнеса 1
3.2. Определение долговременных и краткосрочных целей 2
3.3. Учет интересов вкладчиков компании при целеполагании 2
3.4. Основные обобщающие выводы по теме главы 3 2
4. Содержание и факторы, определяющие корпоративную стратегию 2
4.1. Общее содержание стратегии 2
4.2. Корпоративная стратегия диверсифицированной компании 2
4.3. Стратегия в СЗХ 2
4.4. Функциональные и оперативная стратегии 3
4.5. Факторы, определяющие стратегию компании 3
4.6. Основные обобщающие выводы по теме главы 4 3
5. Отраслевой и конкурентный анализ 3
5.1. Место и содержание отраслевого и конкурентного анализа 3
5.2. Определение доминирующих в отрасли экономических характеристик 3
5.3. Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли 3
5.4. Анализ конкурентных сил, действующих на фирму 3
5.5. Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний 4
5.6. Определение ключевых факторов конкурентного успеха 5
5.7. Обобщение отраслевого и конкурентного анализа 5
6. Анализ ситуации компании 5
6.1. Цель анализа 5
6.2. Оценка применяемой стратегии 5
6.3. SWOT-анализ 5
6.4. Стратегический стоимостный анализ 6
6.5. Оценка силы конкурентной позиции фирмы 6
6.6. Определение предпочтительных стратегических действий фирмы 6
6.7. Обобщающие выводы по теме главы 6 6
7. Стратегия одиночного бизнеса 7
7.1. Основания стратегии одиночного бизнеса 7
7.2. Выбор базовой конкурентной стратегии одиночного бизнеса 7
7.3. Выбор стратегии инвестиций 8
7.4. Практика конкурентной борьбы в отрасли 8
7.5. Обычные стратегические ошибки 9
7.6. Обобщающие выводы по теме главы 7 9
8. Вертикальная интеграция и диверсификация как части корпоративной стратегии 9
8.1. Рост и развитие корпорации 9
8.2. Вертикальная интеграция 9
8.3. Диверсификация 10
8.4. Обобщающие выводы по теме главы 8 10
9. Анализ и управление портфелем диверсифицированной компании 10
9.1. Матрица БКГ 10
9.2. Матрица МакКинсей 11
9.3. Матрица эволюции СЗХ 11
9.4. Выводы и возможные «ловушки» матричного анализа портфеля СЗХ 11
9.5. Стратегия входа на рынок 11
9.6. Стратегии ухода 12
9.7. Определение оптимальной стратегии диверсифицированной фирмы 12
9.8. Разработка (корректировка) корпоративной стратегии на основе анализа портфеля СЗХ 13
9.9. Обобщающие выводы по теме главы 9 13
10. Инструментарий реализации стратегии 13
10.1. Ключевые задачи реализации стратегии 13
10.2. Практические рекомендации по обеспечению организации стратегически эффективной компании 13
10.3. Корпоративная культура, обеспечивающая эффективную реализацию стратегии 14
10.4. Основы политики действий руководства компании в стратегической области 14
11. Организация стратегического контроля 14
11.1. Роль контроля в реализации стратегии 14
11.2. Типы систем контроля 15
11.3. Уровни управления и системы контроля 15
12. Дополнительные вопросы стратегического менеджмента 16
12.1 Стратегический маркетинг менеджмент 16
12.2. Стратегический квадрат 17
12.3. Необходимость анализа конкурентного положения 18
12.4. Использование принципов классической китайской стратегии в современном бизнесе 19
12.5. Ценовые стратегии: современные мировые тенденции 23
12.6. Управление сбытовой стратегией дистрибуторской компании 25
12.7. Кредитный консалтинг – содействие финансированию 26
12.8. Дополнительная информация 30
Рекомендуемая литература 31
Об авторе 32