Как сдать экзамен PMP (Project Management Professional) | Страница 13 | Онлайн-библиотека

– Формирование. На данной стадии команда собирается вместе и узнает о проекте и о своих формальных ролях и сферах ответственности в нем. Члены команды на данной фазе, как правило, независимы друг от друга и не особенно открыты.

– Шторм. В течение данной стадии команда начинает изучать работы по проекту, технические решения и подход к управлению проектом. Если члены команды не настроены на сотрудничество и не открыты различным идеям и перспективам, обстановка может стать непродуктивной.

– Урегулирование. На стадии урегулирования члены команды начинают работать вместе и подстраивают свои рабочие привычки и модели поведения так, чтобы содействовать командной работе. Члены команды учатся доверять друг другу.

– Результативность. Команды, достигшие стадии результативности, функционируют как хорошо организованное подразделение. Они независимы и спокойно и результативно решают проблемы.

– Завершение. На этой стадии команда завершает работу и переходит к следующему проекту. Обычно это происходит при высвобождении персонала из проекта после выполнения поставляемых результатов или в рамках выполнения процесса закрытия проекта или фазы

Длительность каждой конкретной стадии зависит от динамики, численного состава и руководства команды. Руководители проектов должны хорошо представлять себе динамику развития команды, чтобы способствовать результативному прохождению членами команды всех стадий.

Существует пять основных методов, используемых для разрешения конфликтов. Поскольку каждый из них имеет свое собственное предназначение и применение, методы приведены в произвольном порядке:

– Уклонение/избегание. Отступление от фактической или потенциальной конфликтной ситуации, перенос решения проблемы на более поздний срок, чтобы лучше подготовится к ее разрешению или передать ее разрешение другим лицам.

– Сглаживание/приспосабливание. Подчеркивание точек соприкосновения вместо областей противоречий, отказ от своей позиции в пользу потребностей других, чтобы сохранить гармонию и взаимоотношения.

– Компромисс/урегулирование. Поиск решений, которые будут в определенной степени удовлетворительными для всех сторон, чтобы временно или частично разрешить конфликт.

– Принуждение/указания. Лоббирование чьей-либо точки зрения за счет других, предлагая только решения «один выиграл – все проиграли», обычно со стороны позиции власти, чтобы разрешить критическую ситуацию.

– Сотрудничество/разрешение проблем. Объединение множества точек зрения и взглядов с различных перспектив, необходимость в готовности к сотрудничеству и открытому диалогу, которая обычно приводит к достижению консенсуса и поддержанию решения всеми сторонами.

Примеры навыков межличностного общения, которые наиболее часто использует руководитель проекта, включают в себя:

– Лидерство. Для успеха проекта требуются развитые лидерские навыки. Лидерство важно на всех фазах жизненного цикла проекта. Существует множество теорий лидерства, определяющих его стили, которые, при необходимости, каждая команда должна использовать в соответствующей ситуации. Особенно важно передавать членам команды общее видение проекта и вдохновлять их на достижение высокой эффективности и результативности в работе.

– Влияние. Поскольку руководители проектов зачастую обладают лишь незначительными прямыми полномочиями в отношении членов своих команд в матричных условиях или вовсе не обладают таковыми, их способность своевременно оказывать влияние на заинтересованные стороны проекта является критически важной для успеха проекта. Ключевые навыки оказания влияния включают в себя:

– способность убедительно и четко излагать точку зрения и позицию;

– высокий уровень навыков активного и результативного выслушивания;

– понимание и рассмотрение различных перспектив в любой ситуации;

– сбор существенной и критически важной информации для решения важных проблем и достижения соглашений при сохранении взаимного доверия.

– Результативное принятие решений. Это подразумевает способность проведения переговоров и оказания влияния на организацию и команду управления проектом. Ниже представлены некоторые из рекомендаций в отношении принятия решений:

– необходимо сосредоточиться на целях, которые предстоит достичь;

– необходимо придерживаться процедуры принятия решений;

– необходимо изучать факторы среды;

– необходимо анализировать имеющуюся информацию;

– необходимо развивать личностные качества членов команды;

– необходимо стимулировать творческий подход команды к работе;

– необходимо управлять рисками.

Управление коммуникациями проекта

Управление коммуникациями проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения своевременного и надлежащего планирования, сбора, создания, распространения, хранения, получения, управления, контроля, мониторинга и в конечном счете архивирования/утилизации проектной информации. Руководители проектов тратят большую часть своего времени на осуществление коммуникаций с членами команды и с другими заинтересованными сторонами проекта, независимо от того, являются ли они внутренними (на всех уровнях организации) или внешними по отношению к организации. Эффективные коммуникации создают мост между разными заинтересованными сторонами, которые могут иметь различные культурные и организационные предпосылки, различные уровни знаний, а также различные взгляды и интересы, что воздействует или может иметь влияние на исполнение или результаты проекта.

Факторы, которые могут оказывать влияние на выбор коммуникационных технологий, включают в себя:

– Срочность получения информации. Необходимо учитывать срочность, частоту и формат предаваемой информации, так как они могут различаться в разных проектах, а также на разных стадиях одного проекта.

– Доступность технологии. Необходимо удостовериться в том, что технология, которая требуется для обеспечения коммуникации, является совместимой и доступной для всех заинтересованных сторон на протяжении всего жизненного цикла проекта.

– Простота использования. Необходимо удостовериться в том, что выбранные коммуникационные технологии подходят участникам проекта и что при необходимости запланированы соответствующие обучающие мероприятия.

– Среда проекта. Необходимо определить, будет ли команда встречаться и действовать очно или виртуально; будут ли члены команды находиться в одном или нескольких часовых поясах; будут ли они для коммуникаций использовать несколько языков; и, в конечном счете, существуют ли какие-либо другие факторы среды проекта, такие как культура, которые могут повлиять на коммуникации.

– Секретность и конфиденциальность информации. Необходимо определить, является ли передаваемая информация секретной или конфиденциальной и требуется ли принять дополнительные меры для ее защиты. Также необходимо учесть наиболее подходящий способ передачи такой информации.

Базовая коммуникационная модель имеет следующую последовательность шагов:

– Кодирование. Преобразование (кодирование) мыслей или идей в кодовый язык отправителем.

– Передача сообщения. Отправка информации отправителем с использованием информационного канала (среды передачи информации). Передаче этого сообщения могут помешать различные факторы (например, расстояние, незнакомая технология, недостаточная инфраструктура, культурные различия и недостаток дополнительной информации). Эти факторы в совокупности называются шумом.

– Декодирование. Сообщение переводится получателем обратно в значимые мысли и идеи.

– Подтверждение. После получения сообщения получатель может послать сигнал (подтверждение) о получении сообщения, но это не обязательно означает согласие с сообщением или понимание сообщения.

– Обратная связь/ответ. Когда полученное сообщение декодировано и понято, получатель преобразует (кодирует) мысли и идеи в сообщение и передает данное сообщение оригинальному отправителю.